Российские работодатели уже несколько лет озабочены поиском новых стратегий найма, мотивации и удержания персонала. Это, утверждают они, поможет им пережить сложные времена, когда на рынке все быстро меняется, кадров сильно не хватает, а устойчивость и адаптивность процессов управления людьми становится залогом успеха.
Однако, как показало недавнее исследование платформы для автоматизации HR-процессов от «Сбера» «Пульс», индекс HR-устойчивости на российском рынке составляет всего 47% (у привлекательных работодателей индекс должен быть выше 70%; в западной практике считается, что в норме он должен быть от 75 до 85%, чтобы организация не теряла персонал; в противном случае текучесть растет. – «Ведомости»). Всего было опрошено 120 крупных, средних и малых российских предприятий из разных отраслей отраслей.
Выяснилось, что HR-процессы в российских компаниях развиты неравномерно. По мнению самих компаний – участников исследования, хуже всего дело обстоит с карьерными возможностями и преемственностью, оценкой эффективности сотрудников, целеполаганием и развитием культуры обратной связи. При этом в 60% компаний отсутствуют сбор и обработка HR-аналитики, HR-сервисы автоматизированы только у 36% респондентов, а в 40% компаний решения принимаются без всякой опоры на данные.
«Ведомости» выясняли, почему даже в условиях острого кадрового голода уровень автоматизации HR-процессов в российских компаниях невелик, что препятствует внедрению технологий и мешает устойчивости процессов в сфере управления персоналом.
Последние в очереди
Сама по себе концепция HR-устойчивости возникла недавно на волне пандемии. В 2020 г. ее разработал гуру в сфере лидерства и управления человеческими ресурсами Джош Берсин. Концепция предполагает сохранение эффективности сотрудников в условиях неопределенности и быстрых изменений. Берсин предложил подход, основанный на гибкости и способности HR-команд разрабатывать новые коммуникации, корпоративные протоколы и формы обучения. Немалую роль в этом играет автоматизация рутинных HR-процессов, что высвобождает время на более стратегические задачи и позволяет сосредоточиться на перепроектировании рабочих процессов с опорой на большие данные.
В России индекс HR-устойчивости может служить экспресс-методом оценки системы управления талантами, полагает гендиректор HR-платформы «Пульс» Ярослав Третьяков. По его мнению, индекс позволяет увидеть, насколько конкурентоспособна система управления людьми в организации, как она соотносится с рынком и в каком направлении стоит двигаться.
Исследование показало, что в большинстве российских компаний пока успешно реализуются лишь ключевые задачи подбора и привлечения персонала. И это в то время как в ситуации дефицита ресурсов важно выстроить всю систему достижения результата, ориентируясь на таланты человека и его возможности, говорится в исследовании. По мнению авторов, для комплексного сопровождения бизнеса важно выстраивать сквозные решения и клиентские пути сотрудников в организации. Но для этого HR-процессы надо оцифровать и принимать решения на основе данных.
Опрошенные «Ведомостями» эксперты отмечают, что уровень автоматизации кадровых процессов и развитие HR-аналитики в российских компаниях может быть разным в зависимости от сферы и размера бизнеса. Крупные компании чаще внедряют современные решения, тогда как средний и малый бизнес не всегда рассматривает технологии как приоритет и продолжает экономить на автоматизации рутинных операций в HR, обращает внимание директор сервиса для автоматизации найма HRMOST (ООО «Авито тех», входит в структуру «Авито») Константин Куница. Он добавляет, что есть организации, в которых больше внимание уделяется другим бизнес-функциям, например маркетингу или IT, а HR-автоматизация остается второстепенным направлением.
Бывает и так, что по мере развития бизнеса появляются новые требования к автоматизации различных процессов и зачастую бюджеты на внедрение этих изменений в HR – последние в очереди на расширение, рассказывает директор по управлению персоналом российского разработчика ПО Nexign Валерия Теняева. «Минимальными средствами не всегда удается автоматизировать полный цикл HR-процессов и сделать это хорошо», – рассуждает она.
Как результат, система сбора и обработки данных в российских компаниях зачастую не выстроена, создается так называемый эффект лоскутного одеяла: сам процесс автоматизирован, но знаний по нему недостаточно. Или данные собираются, но на их основе не принимаются нужные решения, пишут авторы исследования «Пульса» от «Сбера». Эффективность технологий из-за этого снижается, утверждают они.
Трудности внедрения
Проблема в том, что проекты в сфере управления персоналом еще и неохотно внедряются. Они требуют участия технических специалистов и затрагивают большие инфраструктурные процессы компании, а бизнес зачастую не доверяет подразделениям по работе с персоналом, рассказывает директор по персоналу HR-платформы Skillaz Ксения Степанова. При этом, по ее словам, у самих HR-специалистов часто не хватает компетенций, чтобы «продать» идею автоматизации: обосновать метрики, спрогнозировать эффект, защитить бюджет.
Отсюда вторая проблема: если в организации не разработаны стандартизированные процессы и четкие метрики, внедрить HR-процессы будет сложно, добавляет Константин Куница. В результате даже сильные решения не всегда доходят до внедрения, резюмирует Степанова.
Но даже когда система была внедрена, компаниям зачастую не удается создать единую систему сквозного клиентского опыта, т. е. в достаточной мере связать все HR-сервисы между собой для удобства сотрудников, пишут авторы исследования «Пульса». Многие сильные доработанные решения, как, например, SAP Success Factor, ушли из России и аналогов на рынке пока нет, сокрушается директор по персоналу компании «Арнест упаковочные решения» Оксана Чистова. Даже при всем нынешнем разнообразии рынка HR Tech любое внедрение требует серьезных доработок. И поэтому компании либо отказывают от автоматизации, либо переплачивают за сложные системы, говорит она.
Например, в компании «Объединенные пивоварни» HR-процессы ранее были автоматизированы частично и реализованы на разрозненных платформах, рассказывает руководитель направления по работе с персоналом компании Наталья Критченкова. Это вызывало сложности: разные точки входа, отсутствие единой аналитики и высокие затраты на администрирование. Сейчас, говорит она, наличие единой HR-платформы приносит ощутимые преимущества. Из основных улучшений – удобство и привлекательность для сотрудников. «Теперь это единая точка входа в корпоративные системы и общий интерфейс для решения большинства задач – от отпуска, ленты новостей, помощника по адаптации до системы обучения и оценки эффективности деятельности», – отмечает Критченкова.
Неправильное использование
Но таких результатов удается достичь крупным компаниям, которые уделяют оцифровке процессов много внимания. Гораздо чаще внедренные системы используются не должным образом и не в полную меру, говорят собеседники «Ведомостей» . В результате многие процессы внутри команд фрагментированы, рассказывает директор по маркетингу HRTech-компании «Хантфлоу» София Данилова. Она приводит в пример системы по подбору персонала, которые устроены так, что резюме хранятся в Excel, отклики – в почте, а комментарии по кандидатам – в чатах. Это делает процесс подбора неуправляемым и непрозрачным: важные данные теряются, коммуникация «расслаивается», вакансии закрываются дольше, а выбранные кандидаты не всегда отвечают всем требованиям компании.
Отсюда, продолжает Данилова, неудачные наймы, сорванные дедлайны и постоянная текучесть персонала. Управлять таким процессом без должной автоматизации крайне сложно: невозможно отследить, как работают рекрутеры, какие каналы действительно эффективны и на каком этапе теряются кандидаты. «Все это напрямую влияет на бизнес: от того, насколько точно и быстро вы нанимаете нужных людей, зависит и качество продукта, и прибыль, и стабильность команды. Компании, которые не инвестируют в подбор и не автоматизируют процессы, теряют деньги буквально на каждом шагу», – говорит она и добавляет: даже если кандидат успешно проходит отбор, без необходимой аналитики процессы его адаптации тоже остаются непрозрачными. Новичков недостаточно погружают в работу, не выстраивают маршрут, не дают обратную связь. Это бьет по вовлеченности, начиная с первых недель работы.
Неудачи рождают недоверие. Причем чаще думают, что проблемы в самой аналитике и что автоматизация недостаточно эффективна, констатирует Оксана Чистова.
Ключевой барьер
Главная сложность отнюдь не в отсутствии технологий или их недостатках, убежден сооснователь IT-решения HRonica и директор по стратегии и развитию агентства «Инетика» Илья Подсеваткин. Он уверен, что дело в мышлении руководителей. «Пока одни уже анализируют «доноров» кадров через дашборды и корректируют зарплаты в реальном времени, другие все еще принимают решения на уровне «чувствую, что надо так»», – говорит он.
Во многих российских компаниях отсутствует культура принятия решений на основе данных, соглашаются собеседники «Ведомостей» с выводами исследования «Пульса» от «Сбера». «В 40% случаев HR-решения принимаются на глаз, и это обесценивает идею автоматизации. Цифровые процессы без аналитической логики превращаются в набор несвязанных инструментов – в среднем на один процесс приходится полторы системы. Получается цифровой зоопарк, а не экосистема», – говорит Ярослав Третьяков.
По мнению собеседников «Ведомостей», искать одного виноватого бесполезно. Руководителям некогда вникать, они часто видят в HR-автоматизации не инвестицию в эффективность, а просто дополнительные расходы, уверена Данилова из «Хатфлоу». По этой причине в компаниях не анализируют текучесть, не считают эффективность каналов привлечения, не фиксируют реальные затраты на наем. «Бизнес не видит картину целиком и не может точно оценить риски и потери», – полагает она.
Сами же кадровые специалисты нередко воспринимают HR как просто сервисное подразделение с тактическими задачами, они транслируют такую позицию и выступают именно в этой роли, замечает партнер и директор по развитию сервиса HRlink Дмитрий Махлин. В таких условиях, говорит он, бизнес не рассматривает HR как фокусное направление для инвестиций, ресурсы на него выделяются по остаточному принципу. Одновременно бизнес не инвестирует и в обучение HR-специалистов работе с цифровыми процессами, считая это неважным, добавляет Степанова из Skillaz. Получается замкнутый круг: специалистов не обучают, они не работают с данными, не видят в этом стратегически важного направления.
Результат – низкая HR-устойчивость. И дело тут вовсе не в нехватке денег или технологий, это проявление недальновидности, продолжает Степанова. По ее мнению, так будет, пока подразделения управления персоналом остаются «обслуживающей функцией», а не полноценным бизнес-партнером, это, по сути, ключевой барьер.
Лицом к людям
Между тем на фоне кадрового голода проблема низкой HR-устойчивости все больше обостряется. Раньше заменить одного сотрудника на другого было проще, чем инвестировать в удержание, констатирует Степанова. Но кадровый дефицит изменил приоритеты: текучесть стала заметной проблемой для бизнеса.
Чаще всего удержанию людей мешает отдаленность от команды тех, кто принимает кадровые решения, отмечает Махлин. По его наблюдениям, многие руководители до сих пор полагают, что главными инструментами мотивации остаются размер зарплаты и льготы. Но для удержания все более важна грамотная организация работы с людьми. И здесь как раз приходят на помощь цифровые инструменты.
HR-директора все больше начинают это понимать, недаром многие компании внедрили HR-сервисы. Но успехов пока мало: лишь 18% сотрудников считают эти сервисы удобными, рассказывает Степанова. Например, специалист подает заявку на обучение через платформу, но если интерфейс неудобен, а сам процесс – формальность, то вовлеченность падает, а раздражение растет, конверсия в использование продукта и пользовательский опыт тоже снижается. В итоге мотивация начинает падать, люди уходят, а попытки в спешке заменить их запускают замкнутый круг: фокус смещается на затыкание дыр в подборе, бюджеты утекают в наем, а на развитие и удержание ресурсов уже не остается, отмечает собеседница.
Проблему тем не менее можно решить: надо перестать называть HR в компании просто процессами и начать мыслить другими категориями – ориентироваться на людей и их предпочтения, считают авторы исследования «Пульса». По их мнению, для этого нужно развивать целостность системы HR в организации, т. е. создавать карту единого пути сотрудника в компании (employee journey map – EJM), сквозную аналитику, «кафетерий данных» о человеке.
Компании, которые выстраивают HR-систему как цельный процесс, получают не только снижение затрат или текучести – они нанимают кадры, которые остаются, растут и становятся конкурентным преимуществом их бизнеса, соглашается Степанова. Когда бизнес видит, как data-подход помогает сократить расходы на наем на 30% или снизить текучесть ключевых специалистов, отношение к нему меняется кардинально, утверждает Подсеваткин. Важно создать цельную систему цифровых сервисов и аналитики до того, как кадровые проблемы начнут напрямую бить по выручке компании и по общей устойчивости бизнеса, заключает он.
Источник: Ведомости
Добавить комментарий